Výzvy manažovania agilných a neagilných vývojárskych tímov, pohľad riaditeľa IT, Miroslava Jašša

Manažment a vedenie vývojárskych tímov mi často pripomína žonglovanie s loptičkami rôznych tvarov a veľkostí. Bežne je treba balansovať medzi rôznymi metodikami a potrebami tímu. V našom nastavení v rámci Raiffeisen Processing Centre (RPC) máme vývojové tímy z oboch svetov, agilné aj tie tradičné, neagilné. Každý z nich prináša svoje špecifické výzvy, ktoré je treba zvládnuť na zabezpečenie efektívnej spolupráce a úspešné dodanie výsledkov a projektov – v definovanom časovom rámci, dohodnutom rozsahu a v odsúhlasenom rozpočte.

Miroslav Jaššo, riaditeľ IT v RPC

Ako riaditeľ IT oddelenia nie je mojou úlohou priame manažovanie jednotlivých vývojárskych tímov, ale skôr vedenie a podpora jednotlivých tímlídrov, ktorí tieto tímy vedú. Toto prináša ďalší rozmer komplexnosti, pretože je treba zabezpečiť, aby mal každý líder podporu a zdroje potrebné na efektívne riadenie svojich tímov, či už sú agilné alebo neagilné. Rád by som sa podelil o niektoré výzvy a stratégie, ktoré mi pomáhajú zvládnuť túto úlohu.

Agilné vývojárske tímy
Agilné metodiky ako Scrum, Kanban alebo Extreme Programming (XP) sa zameriavajú na flexibilitu, rýchle iterácie a neustále zlepšovanie. Agilné tímy sú zvyčajne menšie, do veľkej miery samostatné a obvykle orientované na spoluprácu.

Výzvy pri riadení agilných tímov
Pri riadení lídrov agilných tímov je kľúčové zabezpečiť, aby mali jasno v agilných princípoch a vedeli ich efektívne aplikovať. Lídri agilných tímov by mali byť pripravení na rýchle zmeny a to ako tieto zmeny komunikovať svojmu tímu. Špeciálnou témou je udržiavanie konzistencie v agilných praktikách naprieč rôznymi tímami. Každý líder môže mať (a často aj má) svoj vlastný štýl a prístup, čo môže viesť k nejednotnosti, rozdielnemu chápaniu jednotlivých metrík a reportovaných ukazovateľov.

Kľúčovým nástrojom pre nás je definovanie spoločného a jednotného rámca, ktorým sa jednotlivé agilné tímy riadia a pravidelné spoločné prezentácie, kde agilné tímy na základe tohto rámca prezentujú jednotlivé ukazovatele. Prípadné nejasnosti a nezrovnalosti sa týmto spôsobom vydiskutujú a vyriešia.

Prvou veľkou výzvou v agilných tímoch je zvládanie rýchlych zmien. Požiadavky sa môžu meniť z týždňa na týždeň. Daný tímlíder priamo počíta s faktom, že tím bude potrebovať rýchlo reagovať na tieto zmeny. Vytvára prostredie, kde sú zmeny očakávané a prijímané ako súčasť procesu. Kľúčovou súčasťou je akceptácia zmien ako spôsobu fungovania, nie ako neželaného stavu. Taktiež používa flexibilné plánovacie nástroje a udržiava blízku spoluprácu s product ownermi a zainteresovanými stranami, aby boli všetci primerane informovaní a pripravení na zmeny.

Ďalšou výzvou je komunikácia a transparentnosť. V agilných tímoch je kľúčová otvorená a častá komunikácia, aby vedeli všetci členovia, čo sa deje a čo sa očakáva. Bežné sú denné “stand-up” stretnutia, kde každý člen tímu v skratke zdieľa, na čom pracuje, aké má aktuálne výzvy, prípadné prekážky a čo bude robiť ďalej. Tímlíder používa vhodné nástroje na riadenie projektov, ktoré umožňujú vidieť progres v reálnom čase a podporuje prostredie, kde sa každý cíti dostatočne bezpečne nato, aby otvorene zdieľal svoje myšlienky a problémy. Takto nastavená komunikácia umožňuje tímu dosahovať naplánované ciele. Tímlídrovi priebežne reportovať aktuálny a neskreslený stav a mne operatívne reagovať na potreby tímu a koordinovať činnosti ostatných tímov.

Ako na meranie úspechu a motiváciu týchto tímov
Agilné tímy sú často autonómne a samostatné, čo môže byť pre tímlídrov a manažérov zvyknutých na tradičné hierarchické štruktúry výzvou. Je dôležité nájsť rovnováhu medzi vedením jednotlivých členov tímu a samotným umožnením tímu, aby pracoval samostatne. Mne sa najviac osvedčilo, keď tímlíder odprezentuje tímu jasné ciele a víziu a nechá ich pracovať na vlastných riešeniach. Jeho hlavným cieľom je poskytnúť podporu a zdroje, keď to je potrebné, ale nezasahuje do ich každodennej práce.

Meranie úspechu je v agilných tímoch obvykle postavené ináč ako v tradičných projektoch. V tradičných projektoch sú bežné metriky ako dodržanie termínov a rozpočtu kľúčové. V agilnom prostredí sú tieto metriky práve často oveľa menej relevantné. Zameriavame sa na meranie spokojnosti zákazníka, rýchlosti iterácií a kvality doručeného produktu. Používame rôzne nástroje ako napríklad Net Promoter Score (NPS), alebo Customer Satisfaction Score (CSAT) na hodnotenie, či daný vývojársky tím napĺňa očakávania zákazníkov.

Tímlíder, resp. dedikovaný člen tímu ako napríklad Scrum Master, vedie pravidelné retrospektívy, kde tím preberie, čo sa podarilo a čo sa nepodarilo, a hľadá spôsoby, ako zlepšiť jednotlivé aspekty analýzy, testovania,  vývoja, či samotnej dodávky. U nás používame nástroje ako Jira (prípadne Trello alebo Asana), ktoré umožňujú tímu vidieť všetky úlohy, ich stav a progres v reálnom čase. Rôzne agilné prístupy sú zrkadlené aj v jednotlivých nástrojoch na riadenie tímu, obľúbený je aj Kanban board pre jeho prehľadnosť a rýchlu výpovednú hodnotu. Na základe takto štruktúrovaných dát je pre tímlídra jednoduché pripraviť reporty a výstupy, na základe ktorých mi reportuje dosahovanie výsledkov a dohodnutých ukazovateľov. JIRA nám obom umožňuje ísť do potrebnej hĺbky detailu, keď je potrebná hlbšia analýza konkrétnej situácie. 

Neagilné (tradičné) vývojárske tímy
Tradičné metodiky projektového manažmentu ako aj fungovania vývojárskych tímov ako Waterfall alebo V model sú lineárne a postupné. Projekty a konkrétny vývoj sú presne a starostlivo naplánované a jednotlivé kroky sú realizované podľa toho ako sú definované ich závislosti.

Aké výzvy prináša riadenie tradičných vývojárskych tímov?
Riadenie lídrov tradičných tímov zjavne vyžaduje iný prístup s dôrazom na starostlivé plánovanie a kontrolu. Prvou výzvou v tradičných tímoch je určitá “rigidnosť” procesov a modelov riadenia projektov a tímov. Tradičné metodiky sú menej flexibilné pri zmene požiadaviek. Tento fakt môže predstavovať vážnu výzvu, ak sa požiadavky zmenia počas projektu, prípadne sa menia viac krát.

Dlhé vývojové cykly sú ďalšou výzvou. Takto definované vývojové cykly môžu pôsobiť ako prekážka pri rýchlom doručení hodnoty zákazníkovi a prispôsobení sa meniacej situácii na trhu. Prínosom je rozdeľovanie projektov na menšie fázy a zavedenie medzistupňa, či “check pointov”, kde je možné hodnotiť progres a doručovať čiastočné, no logicky uzatvorené výsledky. Týmto spôsobom realizujeme priebežnú kontrolu, udržujeme projekt na správnej ceste a umožňujeme väčšiu flexibilitu pri zmene požiadaviek. Až takto definovaná granularita umožňuje tímlídrovi efektívne reportovať aktuálny stav projektu, nímať priebežný stav planenia jednotlivých ukazovateľov, prípadne detegovať nepriaznivý vývoj dostatočne zavčasu, aby bolo možne prijať potrebné nápravné kroky a opatrenia.

Komunikácia je v tradičných tímoch väčšou výzvou a častým nedostatkom, čo môže viesť k nedorozumeniam a nezrovnalostiam, ktoré sa zvyknú objaviť v neskorších fázach projektu. Riziko že “pravá ruka nevie čo robí ľavá” býva v tradičných tímoch väčšie ako pri tímoch agilných. Predísť tomuto vieme pomocou pravidelných stretnutí s tímom s cieľom zdieľania informácií a riešení nezrovnalostí či priamo problémov. Úloha riaditeľa oddelenia IT spočíva v koučovaní jednotlivých tímlídrov a spoločného zlaďovania medzi jednotlivými tímami. V rámci jedného tímu sa občas stane, že sa príliš zameria na parciálnu oblasť alebo zaujímavý technický aspekt, ktorý však z globálneho pohľadu úspechu projektu nehrá takú dôležitú úlohu.

Ako pristupovať k motivácií týchto tímov?
Motivácia tímu môže byť v tradičných projektoch tiež výzvou. Veľké projekty s dlhšími časovými úsekmi bez viditeľných výsledkov môžu negatívne ovplyvniť motiváciu tímu, či niektorých jeho členov.

Úlohou tímlídra je vhodnými manažérskymi nástrojmi udržiavať motiváciu tímu napríklad aj tým, že oceňuje malé úspechy a dosiahnuté míľniky. Poskytuje pravidelnú spätnú väzbu a uznanie za dobre realizovanú prácu, čím udržuje tím angažovaný a motivovaný.

1. Na zvládnutie týchto výziev zavádzame medzistupne, projektové fázy či “checkpointy” na pravidelné hodnotenie pokroku a prípadné prispôsobenie plánov.

2. Podporujeme tímovú spoluprácu prostredníctvom pravidelných stretnutí a diskusií, aby sme udržali všetkých členov tímu dostatočne informovaných.

3. Investujeme do zavedenia nástrojov na monitorovanie projektu, ktoré umožnia lepšiu viditeľnosť a riadenie rizík, samozrejme, vrátane školení členov tímu na ich efektívne používanie.

Jednou z hlavných výziev v oblasti riadenia je zabezpečenie, aby boli lídri tradičných vývojárskych tímov schopní efektívne plánovať a riadiť projekty podľa odsúhlasených fáz. Taktiež je vhodné zabezpečiť, aby mal každý líder k dispozícii nástroje a metodiky na riadenie rizík a monitorovanie pokroku.

Na záver
Vyššie sme si popísali niektoré výzvy manažovania agilných a neagilných vývojárskych tímov. Za kľúčové považujem nastolenie rovnováhy medzi poskytovaním autonómie a udržiavaním kontroly, medzi flexibilitou a pevnými štruktúrami. Pravidelné školenia, strategické mítingy, vedenie príkladom, proaktivita a otvorená obojstranná komunikácia sú nástroje, ktoré mi pomáhajú zvládnuť tieto výzvy a zabezpečiť, aby všetky naše vývojárske tímy pracovali efektívne a úspešne dosahovali svoje ciele. To sa pretavuje do dosiahnutia cieľov na úrovni celého IT a následne celej spoločnosti.

V Raiffeisen Processing Centre (RPC) poskytujeme centralizované služby súvisiace s platobnými kartami.

Sme jednou z najväčších spracovateľských spoločností v regióne pre strednú a východnú Európu, ktorá ročne spracuje 2 miliardy platobných transakcií.

Ako súčasť Raiffeisen Bank International skupiny poskytujeme bezpečné a spoľahlivé kartové služby bankám a vyvíjame platobné riešenia ako digitálna peňaženka, merchant portal, platobná brána a iné.

Na riešeniach pracuje 240+ zamestnancov, 37% tvoria ženy, z ktorých 30% pracuje priamo na technických pozíciách.

Klikni pre viac informácií o Raiffeisen Processing Centre.